全家便利商店在台灣市場排名第二，過去總是給人老二的印象，第一名做了什麼，全家才有什麼。但是過去兩年多來，「全家不一樣了」，是許多人的深切感受。

2010年的「夯蕃薯」，讓人看見全家第一波變化；2013 年在全家的領頭下，全台掀起霜淇淋熱；今年 3月，超萌小小店長廣告更以近 250 萬點閱率，成為廣告影片排行榜冠軍；連集點贈品也在一票公仔老面孔中，開發出阿朗基、跳跳馬等新角色，挑動消費者嘗新的好奇心。

「我們不再、也不能只跟隨第一名就好了。」全家便利商店總經理兼營運長張仁敦表示，要改變品牌印象，第一件事是讓自己人先拋棄原本的做事習慣，不是靠一、兩件暢銷新品，一、兩次話題活動，或一句響亮口號就能達成。「當你某一天希望告訴所有消費者，我們也很創新、很不一樣，首先要說服的，不是消費者，而是自己人。」

採訪 / 齊立文、謝明彧  撰文 / 謝明彧  編輯 / 齊立文  攝影 / 賀大新

Q：這兩年大家都明顯感受到全家「不一樣」了，有些商品或服務甚至已經從跟隨者變成領頭羊，到底是哪裡變了？

A：說領頭羊不敢當。其實在創新面上，我們一直很注意，也很期許員工朝這方面努力。或許從市場的角度來看，最近看到比較多我們與同業之間的不同，所以覺得全家變了很多，但是對於全家來講，改變從 2000 年就開始了。

早期便利商店的發展還處於成長期，但是到了 2000 年，開店數達到一年大約 1000 家店的高峰後，數量便開始下滑。這也意味著，單純從開店的角度上來看，實體通路的拓展已經開始飽和。

過去，我們在第一名（指 7-ELEVENn）的龐大壓力下，還能夠生存，基本上是因為在全省 319 鄉鎮中，有些地方還沒有便利商店，例如外島、中南部、偏鄉。但是當這些成長空間飽和時，我們的成長動能就開始受到擠壓。

套句老生常談的話，壓力是成長的開始（笑），不敢說那就是臨界點，但是到了那個階段，在未來經營上，一定會面臨非常大的挑戰。所以我們開始被迫去思考，要用什麼辦法突破與改變？最後，我們決定的改變起點，就是「品牌」。

Q. 打品牌這件事，先前不是一直都在做了嗎？

當然過去也不是沒有在做品牌，像「全家就是你家」就是其中之一，但是那比較偏向口號，讓消費者有一個快速、簡單認知全家的方式，卻不是真正形塑、建立起全家的品牌認知。

品牌是什麼？就是消費者認知這家公司的一致方式。所以，建構品牌，不只是整合所有對外給消費者的印象，更重要的是統一所有員工對公司的認知。這也是當初我們對品牌改造工程的定位：希望內化自己員工的習慣，把過去比較被動、保守、由上而下（top-down）的模式，調整成比較積極、主動、由下而上（bottom-up）的方式。

然而，品牌工程到底要怎麼切入，其實還滿抽象的。我們成立了一個專責單位，叫「公共關係暨品牌促進室」，除了負責相關業務，也和日本博報堂合作，導入非常多的方法論與技巧，包含 workshop、KJ 法（蒐集大量事實進行組合歸納，找出解決問題途徑）等，在內部廣泛地推動。所以，雖然說是在做品牌，但是實際上我們是先對自己人（內部員工）做品牌，到了第三、四年時才開始對外，而且是先對我們的加盟者，然後才是大家現在看到的一些作為。

過去全家太習慣於 follow me，反正市場第一名怎麼做，我們看他就好。但是我們現在視野要跳脫他了，可能是日本的前三名在做什麼，甚至跳脫自己這個產業，看到別的業態在做什麼。當你接觸的面向愈廣，你創新的面向就愈多。

要做到這一切，必須從「了解自己」開始，所以說，品牌工程最重要的，是從內到外帶來文化的革命。

Q：要怎麼進一步做到「創新」，成為潮流的帶領者？

A：從處理門市運營的各種問題開始，聆聽與蒐集第一線的聲音。這些問題可能來自內部員工、加盟者，或外部消費者，透過不斷回應與改善，過程中，就會有一些創意或新做法出現。

我們在每月的第一周，會把相關連的企業，包含現場第一線主管請回來，分享最近蒐集到的問題，讓現場很快就能做出回應。如果問題具有普遍性，就必須盡快處理；如果只是單店出現的問題，就請該店做處理。處理時，當然必須靠團隊智慧。當與會的第一線主管提出某個問題後，相關單位或團隊會和對方說明解釋，要避免這個問題可以做哪些事情，以及為什麼要這麼做。

我們也投入很多成本，在總部樓上設置了全年無休的 24 小時客服中心。同一個問題只要發生 3 次，就會被列為屬於「系統性風險」的一環，必須立即處理。由於這些意見絕大部分來自消費者，用這套方法找出可能會擴大的問題還滿準的。

另外，總公司主管十幾年來每個禮拜六，都要到店面去聽聽現場的聲音和問題，第一線人員會給我們很多很好的點子。我自己一個月都會去一、兩次現場，和第一線人員，尤其是和營業擔當（指專門負責銷售的人）座談，了解公司有哪些問題。

得到了各種意見 回饋以後，我們的綜合企畫室，一個月會開一次企畫會議，把各部門的提案彙整起來，分析各項產品或計畫的潛力（含金量）有多大，值不值得延伸發展。

所謂含金量，是看商品未來發展機會大不大？例如霜淇淋，它在口味、造型上有很高的多樣性，可以在不同季節創造獨家賣點。另外，全家店到店也是，這也是我們當初率先推出的服務，解決消費者取貨的麻煩，現在從台灣延伸到兩岸店到店。評估 idea 好不好的基本原則，就是永遠要想這對消費者有沒有好處？對產業的競爭有沒有好處？

不管是新提案或專利發明，許多都是來自第一線才會想到的「街頭智慧」，包括店頭正在做的小小店長體驗營、圖書交換、廢電池回收等，總部根本不會想到那麼多！我們的責任，就是透過制度與獎勵，讓這些好點子能夠被看見，因為連鎖店就是複製各種好的做法，才能讓大家做到經驗上的傳承，延續出新的創新。

張仁敦的管理講義

DOs
1. 要想改變消費者印象，先從改變自己人做起。
2. 聆聽第一線街頭智慧，才會有意想之外的創新。

DON’Ts
1. 創新提案不能只看自身，要從整個供應鏈思考。
2. 再完美的計畫，沒有執行力就沒有用。